Category Advisor, Business, Business Insights, Food & Beverage February 3, 2026 มิติธุรกิจ ความแตกต่างระหว่าง Jollibee และ MK Suki ความแตกต่างระหว่าง Jollibee และ MK Suki ในมิติจำนวนสาขา ตลาดทุน งบประมาณการตลาด และความสำเร็จในตลาดต่างประเทศ จะช่วยทำให้เห็น “ผลลัพธ์เชิงโครงสร้าง” ของกลยุทธ์ที่ทั้งสองแบรนด์เลือกใช้ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ไม่ใช่เพียงความต่างเชิงแนวคิด แต่เป็นความต่างที่สะท้อนออกมาเป็นตัวเลขและจังหวะเวลาอย่างเป็นรูปธรรม ในแง่จำนวนสาขา Jollibee อยู่ในสถานะที่เหนือกว่าอย่างชัดเจน ปัจจุบันกลุ่ม Jollibee Foods Corporation มีสาขารวมทั่วโลกมากกว่า 6,000–6,800 สาขา (ขึ้นกับการนับรวมแบรนด์ในเครือ) ครอบคลุมมากกว่า 30 ประเทศ โดยสาขาหลักในฟิลิปปินส์มีมากกว่า 1,200 สาขา และในต่างประเทศกระจายตัวอย่างหนาแน่นในสหรัฐอเมริกา จีน ตะวันออกกลาง และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ในขณะที่ MK Group มีสาขารวมทุกแบรนด์ในเครือประมาณ 700–800 สาขา โดยสาขา MK Suki เป็นสัดส่วนหลัก และกว่า 85–90% ยังอยู่ในประเทศไทย สะท้อนความต่างของ “ความกว้างของตลาด” ที่เข้าถึง เมื่อเปรียบเทียบช่วงเวลาการเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ Jollibee เข้าจดทะเบียนใน Philippine Stock Exchange ตั้งแต่ปี ค.ศ.1993 ซึ่งเป็นช่วงที่ธุรกิจยังอยู่ในระยะเร่งขยายสาขา การเข้าตลาดทุนในช่วงค่อนข้างต้นนี้ทำให้บริษัทสามารถใช้เงินทุนจากนักลงทุนเพื่อขยายสาขาและเข้าซื้อกิจการในต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง ปัจจุบันมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด (Market Capitalization) ของ Jollibee อยู่ในระดับหลายแสนล้านบาทไทย ขึ้นอยู่กับภาวะตลาดโลก ในฝั่ง MK Group เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในปี พ.ศ.2543 (ค.ศ.2000) หลังจากธุรกิจมีความมั่นคงสูงและมีฐานสาขาในประเทศที่แข็งแรงแล้ว มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดของ MK Group ในช่วงปกติอยู่ในระดับหลายหมื่นล้านบาท ซึ่งสะท้อนแนวคิดการใช้ตลาดทุนเพื่อ “รักษาเสถียรภาพและต่อยอด” มากกว่าการเร่งขยายแบบก้าวกระโดด ด้านงบประมาณและแนวทางการทำตลาด Jollibee ใช้งบการตลาดในสัดส่วนที่ค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับรายได้ โดยเฉพาะในตลาดต่างประเทศ งบการตลาดรวมของกลุ่มอยู่ในระดับหลายพันล้านบาทต่อปี ใช้กับการสื่อสารแบรนด์ระดับโลก การสร้าง emotional branding และการเปิดตลาดใหม่ ในขณะที่ MK ใช้งบการตลาดในสัดส่วนที่ต่ำกว่า เน้นความต่อเนื่อง ความถี่ และการตอกย้ำภาพลักษณ์ “ร้านอาหารครอบครัวที่เชื่อถือได้” ในประเทศเป็นหลัก การทำตลาดของ MK จึงมีลักษณะ steady มากกว่า aggressive ในมิติการขยายตลาดต่างประเทศ ความแตกต่างยิ่งเห็นได้ชัด Jollibee ใช้กลยุทธ์ “ตามชุมชนผู้อพยพ + ตลาดมวลชน” โดยเริ่มจากพื้นที่ที่มีชาวฟิลิปปินส์จำนวนมาก เช่น สหรัฐฯ และตะวันออกกลาง ก่อนจะขยายไปสู่ผู้บริโภคท้องถิ่นในวงกว้าง กลยุทธ์นี้ประสบความสำเร็จในหลายประเทศ แต่ก็มีกรณีที่ต้องถอนตัวหรือปรับโมเดล เช่น บางตลาดในยุโรปและเอเชียตะวันออกที่รสนิยมผู้บริโภคแตกต่างสูง MK ใช้วิธีการขยายสู่ต่างประเทศอย่างจำกัดและระมัดระวัง โดยเน้นประเทศใกล้เคียงในเอเชีย เช่น ญี่ปุ่น สิงคโปร์ เวียดนาม และบางประเทศในตะวันออกกลาง ผลลัพธ์ค่อนข้างผสม บางตลาดสามารถดำเนินต่อได้ในเชิงภาพลักษณ์ แต่ยังไม่สร้างสเกลรายได้ระดับเดียวกับตลาดในประเทศ การขยายต่างประเทศของ MK จึงมีลักษณะ “ทดลองเชิงกลยุทธ์” มากกว่า “ขยายเชิงปริมาณ” ตารางต่อไปนี้สรุปตัวเลขและช่วงเวลาสำคัญเพื่อให้เห็นภาพเปรียบเทียบอย่างชัดเจน ประเด็นเปรียบเทียบ Jollibee MK Suki จำนวนสาขาปัจจุบัน 6,000–6,800+ สาขา ทั่วโลก 700–800 สาขา (ส่วนใหญ่อยู่ไทย) ประเทศที่ดำเนินธุรกิจ มากกว่า 30 ประเทศ น้อยกว่า 10 ประเทศ ปีเข้าตลาดหลักทรัพย์ ค.ศ.1993 พ.ศ.2543 มูลค่าหลักทรัพย์โดยประมาณ หลายแสนล้านบาท หลายหมื่นล้านบาท งบการตลาดต่อปี ระดับหลายพันล้านบาท ระดับหลักร้อย–พันล้านบาท แนวทางตลาดต่างประเทศ ขยายกว้าง ใช้แฟรนไชส์และ M&A ขยายจำกัด ทดลองเป็นรายประเทศ ผลลัพธ์ตลาดต่างประเทศ สำเร็จหลายตลาด มีบางตลาดถอนตัว สำเร็จเชิงภาพลักษณ์ มากกว่าสเกลรายได้ ในภาพรวม ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนชัดว่า Jollibee เลือกเส้นทาง “global-first growth” ใช้แฟรนไชส์ ตลาดทุน และการตลาดเชิงรุกเพื่อสร้างสเกลระดับโลก ขณะที่ MK เลือกเส้นทาง “domestic dominance with selective expansion” เน้นความแข็งแรงในประเทศและการควบคุมคุณภาพเป็นหลัก ความสำเร็จและข้อจำกัดของทั้งสองกรณีจึงเป็นบทเรียนเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่าง แต่มีคุณค่าอย่างยิ่งสำหรับการออกแบบธุรกิจแฟรนไชส์ไทยในอนาคต การขยายตลาดต่างประเทศของ MK Suki เมื่อเปรียบเทียบกับแนวทางของ Jollibee จากการวิเคราะห์ภาพรวม จะสามารถเห็นด้านความผิดพลาดเชิงโครงสร้างของการขยายตลาดต่างประเทศของ MK Suki เมื่อเปรียบเทียบกับแนวทางของ Jollibee จะเห็นว่าแก่นของปัญหาไม่ได้อยู่ที่ “คุณภาพอาหาร” แต่คือความไม่สอดคล้องกันระหว่าง กลยุทธ์อาหาร (food strategy) กับ กลยุทธ์ตลาดโลก (global market strategy) ซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต่างกันอย่างชัดเจน ความผิดพลาดสำคัญของ MK ในการขยายตลาดต่างประเทศ คือการนำ “อาหารที่ประสบความสำเร็จในประเทศ” ไปสู่ต่างประเทศโดยสมมติฐานว่า ความเป็นไทยคือจุดขายสากล ทั้งที่ในความเป็นจริง สุกี้แบบ MK เป็นอาหารที่พึ่งพาองค์ประกอบหลายชั้น ทั้งน้ำจิ้ม รสชาติหวาน–เค็มแบบไทย วิธีการกินแบบแชร์หม้อ และประสบการณ์การรับประทานแบบครอบครัว ซึ่งสิ่งเหล่านี้ ไม่ใช่พฤติกรรมการกินหลักของผู้บริโภคโลก โดยเฉพาะตลาดตะวันตกและตลาดเมืองใหญ่ที่เน้นความเร็ว ความชัดเจนของเมนู และการกินแบบ individual portion ในหลายประเทศ MK เลือกใช้โมเดลร้าน รูปแบบเมนู และราคาใกล้เคียงกับในประเทศไทย ส่งผลให้ร้านตกอยู่ในตำแหน่งก้ำกึ่งระหว่าง “ร้านอาหารเอเชียเฉพาะกลุ่ม” กับ “ร้านอาหารครอบครัว” โดยไม่สามารถเป็น mass brand ได้จริง ความผิดพลาดนี้ไม่ใช่เรื่องรสชาติอย่างเดียว แต่คือ การไม่ออกแบบ product–market fit ใหม่สำหรับตลาดปลายทาง ทำให้ต้นทุนต่อสาขาสูง แต่ความถี่การใช้บริการต่ำ อีกประเด็นสำคัญคือ “รสชาติไทยยังไม่ถูกทำให้เป็นสากล” MK เลือกนำเสนอรสชาติไทยในรูปแบบค่อนข้างดั้งเดิม ในขณะที่ตลาดโลกมักตอบรับอาหารเอเชียในรูปแบบที่ถูก simplify แล้ว เช่น ความเผ็ดที่ควบคุมได้ รสชาติที่คาดเดาได้ และเมนูที่อธิบายง่าย ปัญหาของ MK คืออาหารไม่ได้ผิด แต่ ยากเกินไปสำหรับตลาดใหม่ ทั้งในแง่การสื่อสาร การเลือก และการบริโภคซ้ำ ตรงกันข้าม Jollibee ใช้แนวคิดที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงตั้งแต่ต้น Jollibee ไม่ได้พยายามขาย “อาหารฟิลิปปินส์” ให้โลก แต่เลือกขาย อาหารสากล (ไก่ทอด เบอร์เกอร์ สปาเกตตี) แล้วใส่ “ลายเซ็นรสชาติของตนเอง” ลงไป เช่น ความหวานของซอส ความฉ่ำของไก่ หรือ texture ที่แตกต่าง นี่คือความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ เพราะผู้บริโภคเข้าใจเมนูทันที แต่ยังรู้สึกถึงความแตกต่าง ในเชิงการตลาดโลก Jollibee จึงไม่ต้อง educate ตลาดใหม่มากนัก ต้นทุนการสื่อสารต่ำกว่า และสามารถขยายได้เร็วกว่า โดยเฉพาะในตลาดที่ผู้บริโภคคุ้นเคยกับ fast food อยู่แล้ว ในขณะที่ MK ต้องอธิบายทั้ง “อาหารคืออะไร กินอย่างไร และทำไมถึงแพง” พร้อมกันในคราวเดียว ซึ่งเป็นภาระเชิงกลยุทธ์ที่หนักมาก อีกความผิดพลาดเชิงระบบของ MK คือการขยายตลาดต่างประเทศแบบ “ทดลองเชิงภาพลักษณ์” มากกว่า “ออกแบบเพื่อสเกล” หลายสาขาในต่างประเทศถูกเปิดเพื่อสร้าง brand presence แต่ไม่ได้ถูกออกแบบให้ทำกำไรในเชิงหน่วย (unit economics) ตั้งแต่ต้น เมื่อยอดขายไม่ถึงจุดคุ้มทุน การตัดสินใจถอนตัวจึงเกิดขึ้นโดยหลีกเลี่ยงไม่ได้ ส่งผลให้การขยายต่างประเทศไม่สามารถสะสม learning ต่อเนื่องได้ ในขณะที่ Jollibee ยอมรับความล้มเหลวเป็นส่วนหนึ่งของการขยายตลาด บริษัทมีกรณีถอนตัวจากบางประเทศเช่นกัน แต่ความแตกต่างคือ Jollibee ใช้ความล้มเหลวเพื่อปรับโมเดล ไม่ใช่เพียงปิดสาขาแล้วถอยกลับ การมีโครงสร้างแฟรนไชส์และ M&A ทำให้ Jollibee สามารถเรียนรู้เร็ว ปรับเร็ว และเลือกตลาดใหม่ได้อย่างมีระบบ หากสรุปเชิงวิเคราะห์ ความล้มเหลวของ MK ในตลาดต่างประเทศไม่ได้เกิดจากแบรนด์อ่อนแอ แต่เกิดจาก – การนำอาหารที่ “local success” ไปใช้กับ “global market” โดยไม่ redesign – การยึดรสชาติไทยแบบดั้งเดิมมากกว่าการทำให้เข้าใจง่าย – การขยายเพื่อภาพลักษณ์มากกว่าการสร้างสเกลทางธุรกิจ ขณะที่ความสำเร็จของ Jollibee มาจาก – การเลือกอาหารสากลเป็นฐาน – การสร้างความแตกต่างเชิงรสชาติในกรอบที่ตลาดเข้าใจ – การออกแบบธุรกิจเพื่อขยายได้ตั้งแต่ต้น บทเรียนเชิงกลยุทธ์จากกรณีนี้ชัดเจนมากสำหรับธุรกิจอาหารไทยที่คิดจะไปต่างประเทศ นั่นคือ “อาหารอร่อยในประเทศ ไม่ได้แปลว่าอาหารพร้อมสำหรับตลาดโลก” และการทำให้รสชาติท้องถิ่นเป็นสากล ไม่ใช่การรักษาความดั้งเดิมทั้งหมด แต่คือการเลือกว่าจะ “ยอมเสียอะไร เพื่อให้ตลาดรับได้มากขึ้น” การปิดสาขาในต่างประเทศของ MK Suki เป็นประเด็นสำคัญที่สะท้อน “ข้อจำกัดเชิงโครงสร้าง” ของการขยายธุรกิจอาหารไทยสู่ตลาดโลกได้อย่างชัดเจน และเป็นกรณีศึกษาที่มีคุณค่ามากในเชิงวิจัย เมื่อพิจารณาไม่ใช่ในมุมความล้มเหลวเฉพาะจุด แต่ในมุม เหตุผลเชิงระบบที่ทำให้ธุรกิจต้องถอยกลับ ความผิดพลาดที่เป็นบทเรียนธุรกิจอาหารของไทยในต่างประเทศ ในอดีต MK เคยเปิดสาขาในหลายประเทศ ทั้งในเอเชียตะวันออก เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และบางประเทศนอกภูมิภาค โดยใช้แนวคิด “นำความสำเร็จจากประเทศไทยไปจำลองในต่างประเทศ” อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป จะพบว่าสาขาเหล่านี้จำนวนหนึ่งไม่สามารถรักษาการดำเนินงานในระยะยาวได้ และทยอยปิดตัวลงหรือถอนการลงทุนออกจากตลาดนั้น ๆ สาเหตุหลักของการปิดสาขาในต่างประเทศของ MK ไม่ได้เกิดจากยอดขายช่วงเปิดตัวที่ล้มเหลวทันที แต่เกิดจาก ความไม่ยั่งยืนของผลประกอบการในระยะกลางถึงยาว กล่าวคือ สาขาจำนวนมากสามารถสร้างความสนใจในช่วงแรกได้จากความแปลกใหม่ของ “อาหารไทย” แต่ไม่สามารถสร้างความถี่ในการกลับมาใช้บริการซ้ำ (repeat visit) ได้ในระดับที่เพียงพอจะรองรับต้นทุนคงที่ที่สูง โดยเฉพาะค่าเช่าพื้นที่ ค่าแรง และต้นทุนวัตถุดิบนำเข้า อีกปัจจัยสำคัญคือ ต้นทุนการดำเนินงานต่อสาขา (unit cost) ของ MK ในต่างประเทศสูงกว่าประเทศไทยอย่างมีนัยสำคัญ แต่โครงสร้างราคาขายไม่สามารถปรับขึ้นได้มากนัก เนื่องจากผู้บริโภคในตลาดปลายทางยังมอง MK เป็นร้านอาหารเอเชียเฉพาะกลุ่ม ไม่ใช่ร้านอาหารระดับพรีเมียม การติดอยู่ตรงกลางระหว่าง “ราคาไม่ถูก” กับ “แบรนด์ยังไม่แข็งพอ” ทำให้หลายสาขาไม่ถึงจุดคุ้มทุนแม้ดำเนินงานมาหลายปี ในเชิงกลยุทธ์ การเปิดสาขาในต่างประเทศของ MK ส่วนหนึ่งถูกขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายด้าน ภาพลักษณ์องค์กร (brand presence) มากกว่าการออกแบบเพื่อทำกำไรเชิงสเกลตั้งแต่ต้น ส่งผลให้บางตลาดไม่มีแผนขยายต่อเนื่อง หากสาขาแรกไม่ประสบความสำเร็จ การเรียนรู้ที่ได้จึงไม่ถูกนำไปต่อยอดเป็นเครือข่าย แต่จบลงด้วยการปิดสาขาและถอนตัว เมื่อเปรียบเทียบกับ Jollibee จะเห็นความแตกต่างอย่างชัดเจน Jollibee ก็มีกรณีปิดสาขาในต่างประเทศเช่นกัน แต่ความต่างคือ Jollibee มองการปิดสาขาเป็น “ขั้นตอนหนึ่งของการปรับพอร์ตตลาด” ไม่ใช่การยุติความพยายาม บริษัทมักใช้ข้อมูลจากความล้มเหลวเหล่านั้นในการปรับเมนู รูปแบบร้าน หรือเลือกตลาดใหม่ที่เหมาะสมกว่า ขณะที่ MK มักเลือก “ถอยกลับเพื่อรักษาเสถียรภาพขององค์กรหลัก” มากกว่าการเร่งทดลองซ้ำในต่างประเทศ การปิดสาขาในต่างประเทศของ MK จึงสะท้อนแนวคิดการบริหารที่ให้ความสำคัญกับ ความมั่นคงของธุรกิจหลักในประเทศ มากกว่าการยอมรับความเสี่ยงในตลาดโลก ซึ่งเป็นการตัดสินใจที่สมเหตุสมผลในมุมการเงิน แต่ทำให้การเรียนรู้เชิงนานาชาติไม่สะสมอย่างต่อเนื่อง ในมุมบทวิเคราะห์ธุรกิจ การถอนตัวของ MK จากบางตลาดต่างประเทศไม่ได้หมายความว่าแบรนด์อ่อนแอ แต่สะท้อนว่า – โมเดลอาหารและประสบการณ์ยังไม่ถูกออกแบบใหม่ให้เหมาะกับตลาดโลก – โครงสร้างต้นทุนไม่เอื้อต่อการทำกำไรในต่างประเทศ – การขยายตลาดไม่ได้ถูกตั้งต้นด้วยเป้าหมายการสร้างสเกลระยะยาว กรณีนี้ให้บทเรียนสำคัญกับธุรกิจอาหารไทยว่า การไปต่างประเทศไม่ใช่แค่การเปิดร้าน แต่คือการออกแบบธุรกิจใหม่อีกครั้งหนึ่ง หากไม่ยอมเปลี่ยนทั้งเมนู โมเดลต้นทุน และตำแหน่งแบรนด์ การปิดสาขาจะไม่ใช่ความผิดพลาดเฉพาะรายประเทศ แต่จะกลายเป็นรูปแบบซ้ำ ๆ ในทุกตลาดที่เข้าไป MK การขยายสาขาไปต่างประเทศ กรณีของ MK Suki ข้อมูลเชิงประวัติศาสตร์ธุรกิจและรายงานนักวิเคราะห์อุตสาหกรรมร้านอาหารในภูมิภาคเอเชีย ระบุค่อนข้างตรงกันว่า MK เคยขยายสาขาไปต่างประเทศหลายประเทศ และมีการ “ยุติการดำเนินงาน/ปิดสาขา” ในบางตลาดในเวลาต่อมา โดยประเทศที่พบการถอนตัวอย่างชัดเจน มีดังนี้ ประเทศแรกที่ถูกกล่าวถึงบ่อยที่สุดคือ ญี่ปุ่น ซึ่งถือเป็นหนึ่งในตลาดต่างประเทศยุคแรกของ MK แม้ญี่ปุ่นจะมีวัฒนธรรมการกินสุกี้อยู่แล้ว แต่สุกี้แบบไทยของ MK ไม่สามารถสร้างความแตกต่างที่ชัดเจนพอเมื่อเทียบกับร้านท้องถิ่นที่แข็งแรงมาก ทั้งในด้านราคา คุณภาพ และความคุ้นเคยของผู้บริโภค ส่งผลให้ไม่สามารถขยายสาขาเพิ่มเติมและสุดท้ายยุติการดำเนินงาน สิงคโปร์ เป็นอีกประเทศที่ MK เคยเข้าไปเปิดสาขา แต่เผชิญปัญหาโครงสร้างต้นทุนสูงมาก ทั้งค่าเช่า ค่าแรง และการแข่งขันจากร้านอาหารเอเชียระดับพรีเมียมจำนวนมาก ตลาดสิงคโปร์ต้องการแบรนด์ที่มี positioning ชัดเจนมาก หากไม่ใช่ mass ราคาคุ้ม หรือ premium ชัดเจน MK จึงติดอยู่ตรงกลาง และไม่สามารถสร้างผลตอบแทนระยะยาวได้ จึงมีการปิดสาขาในเวลาต่อมา ใน เวียดนาม MK เคยทดลองตลาดในช่วงที่อาหารไทยเริ่มได้รับความนิยม แต่ตลาดร้านอาหารเวียดนามมีโครงสร้างราคาที่ต่ำกว่า และผู้บริโภคให้ความสำคัญกับ street food และ local brand สูง MK จึงไม่สามารถแข่งขันด้านความถี่การใช้บริการและราคาได้ดีพอ ทำให้การดำเนินงานไม่ต่อเนื่องและมีการถอนตัว นอกจากนี้ ยังมีตลาดในเอเชียอื่น ๆ ที่ MK เข้าไปเปิดสาขาในลักษณะ ทดลองเชิงกลยุทธ์ (pilot / flagship) เช่น บางประเทศในเอเชียตะวันออกหรือเขตเมืองศูนย์กลางธุรกิจ แต่ไม่สามารถพัฒนาเป็นเครือข่ายสาขาได้ และทยอยปิดตัวลงโดยไม่ได้ขยายต่อ ซึ่งมักไม่ถูกสื่อสารในเชิงการตลาดอย่างเป็นทางการ สามารถสรุปประเทศที่มีการยุติการดำเนินงานของ MK ได้ในเชิงวิชาการดังตารางนี้ ประเทศ สถานะโดยรวม เหตุผลเชิงโครงสร้าง ญี่ปุ่น ปิดสาขา / ถอนตัว แข่งขันกับร้านสุกี้ท้องถิ่นไม่ได้ สิงคโปร์ ปิดสาขา ต้นทุนสูง แบรนด์ก้ำกึ่ง ไม่ชัด เวียดนาม ปิดสาขา ราคา ความถี่ และพฤติกรรมผู้บริโภค ตลาดเอเชียอื่น (บางแห่ง) เปิดทดลองแล้วไม่ขยายต่อ ไม่ถึง scale เชิงธุรกิจ สิ่งสำคัญที่ต้องเน้นในเชิงวิจัยคือ การปิดสาขาเหล่านี้ไม่ได้เกิดจากการบริหารผิดพลาดเฉพาะหน้า แต่เกิดจากข้อจำกัดเชิงโมเดลธุรกิจและ food strategy ที่ยังไม่เหมาะกับตลาดโลก เมื่อเปรียบเทียบกับแบรนด์อย่าง Jollibee จะเห็นว่าการเลือก “ประเทศที่จะไป” สำคัญพอ ๆ กับการเลือก “อาหารที่จะขาย” กรณีของ MK จึงเป็นบทเรียนสำคัญสำหรับธุรกิจอาหารไทยว่า การไปต่างประเทศไม่ใช่แค่เลือกประเทศที่มีกำลังซื้อสูง แต่ต้องเลือกประเทศที่ โมเดลอาหารของเราเข้ากับพฤติกรรมการกินของเขาจริง ๆ หากไม่เช่นนั้น การปิดสาขาจะไม่ใช่เรื่องของประเทศใดประเทศหนึ่ง แต่จะกลายเป็นรูปแบบซ้ำในทุกตลาดที่เข้าไป ประเทศที่ Jollibee เปิดสาขา และปิดสาขา กรณีของ Jollibee ถือเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจมากในเชิงวิจัย เพราะเป็นแบรนด์เอเชียไม่กี่รายที่ ขยายสาขาไปหลายทวีป มีทั้งประเทศที่ “ประสบความสำเร็จและยืนระยะได้” และประเทศที่ “ต้องปิดสาขาและถอนตัว” ซึ่งสะท้อนการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์อย่างแท้จริง ไม่ใช่ความสำเร็จแบบเส้นตรง ภาพรวมการขยายตลาดต่างประเทศของ Jollibee ในเชิงวิเคราะห์ โดยแยกให้เห็นอย่างชัดเจนระหว่างประเทศที่ยังสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยั่งยืน กับประเทศที่เคยเข้าไปเปิดสาขาแต่ต้องปิดหรือถอนตัวในเวลาต่อมา จุดมุ่งหมายไม่ใช่การสรุปเชิงประชาสัมพันธ์ แต่เพื่ออธิบาย “เหตุผลเชิงโครงสร้าง” ว่าทำไมบางตลาดจึงไปต่อได้ และบางตลาดจึงไปไม่ถึง หากพิจารณาประเทศที่ Jollibee ยังเปิดสาขาและดำเนินธุรกิจอยู่ จะพบรูปแบบร่วมที่ค่อนข้างชัดเจน กล่าวคือ ตลาดเหล่านี้ต้องมีอย่างน้อยหนึ่งในสามเงื่อนไขสำคัญ ได้แก่ มีชุมชนชาวฟิลิปปินส์ขนาดใหญ่เป็นฐานเริ่มต้น ผู้บริโภคคุ้นเคยกับวัฒนธรรม fast food อยู่แล้ว หรือเปิดรับรสชาติหวาน–มันในแบบที่ Jollibee นำเสนอ ประเทศที่เข้าเงื่อนไขเหล่านี้ทำให้แบรนด์ไม่ต้อง “สอนตลาดใหม่ทั้งหมด” แต่สามารถใช้พฤติกรรมการบริโภคที่มีอยู่แล้วเป็นตัวเร่งการเติบโต ฟิลิปปินส์ยังคงเป็นตลาดหลักและเป็นฐานรายได้รวมถึงกำไรขององค์กร เป็นพื้นที่ที่ Jollibee ไม่เพียงครองส่วนแบ่งตลาด แต่ยังทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางการพัฒนานวัตกรรมเมนูและระบบสาขา ส่วนสหรัฐอเมริกา ถือเป็นตลาดต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด โดยเริ่มจากการจับกลุ่มชาวฟิลิปปินส์ในเมืองใหญ่ ก่อนจะค่อย ๆ ขยายสู่ผู้บริโภคกระแสหลักที่คุ้นเคยกับ fast food อยู่แล้ว แคนาดา สหราชอาณาจักร อิตาลี และสเปน มีลักษณะคล้ายกัน คือเป็นตลาดที่ผู้บริโภคเข้าใจเมนูสากลอย่างไก่ทอดและเบอร์เกอร์ และเปิดรับความแตกต่างเชิงรสชาติได้ในระดับหนึ่ง ในตะวันออกกลาง เช่น ซาอุดีอาระเบีย สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ คูเวต และกาตาร์ Jollibee สามารถสร้างเครือข่ายสาขาได้จริง เนื่องจากโครงสร้างสังคมครอบครัวขนาดใหญ่ การกินนอกบ้านเป็นกิจกรรมปกติ และความนิยมในร้านอาหารแบบ quick service ที่รองรับคนจำนวนมาก ฮ่องกง จีน เวียดนาม สิงคโปร์ มาเลเซีย และบรูไน ก็เป็นตลาดที่ Jollibee สามารถทำซ้ำโมเดลธุรกิจได้ ไม่ใช่เพียงการเปิดร้านเชิงสัญลักษณ์ แต่สามารถพัฒนาเป็นเครือข่ายที่มีการบริโภคซ้ำอย่างต่อเนื่อง ตรงกันข้าม ประเทศที่ Jollibee เคยเปิดสาขาแต่ต้องปิดหรือถอนตัว สะท้อนอีกด้านหนึ่งของกลยุทธ์อย่างชัดเจน ออสเตรเลียเป็นตัวอย่างสำคัญ Jollibee เข้าไปจับตลาดชาวฟิลิปปินส์ได้ในช่วงแรก แต่ไม่สามารถขยายฐานลูกค้าท้องถิ่นได้เพียงพอ ประกอบกับต้นทุนค่าแรงและค่าเช่าที่สูง ทำให้ไม่สามารถสร้างสเกลเชิงเศรษฐศาสตร์ของสาขาได้ อินโดนีเซียเป็นอีกตลาดที่ท้าทาย แม้จะมีประชากรจำนวนมาก แต่ผู้บริโภคมีทางเลือกอาหารท้องถิ่นราคาต่ำจำนวนมาก และการแข่งขันในตลาด fast food รุนแรง ทำให้โครงสร้างรายได้ต่อสาขาไม่คุ้มค่า ไต้หวันเป็นกรณีที่สะท้อนความละเอียดอ่อนด้านรสชาติอย่างชัดเจน ตลาดนี้มี fast food local brand ที่แข็งแรง และผู้บริโภคมีความคาดหวังสูงต่อคุณภาพและรสชาติ Jollibee ไม่สามารถสร้างความแตกต่างที่ชัดเจนพอในสายตาผู้บริโภค นอกจากนี้ยังมีบางประเทศในยุโรปตะวันออกและเอเชียที่ Jollibee เข้าไปในลักษณะ pilot market เพื่อทดลองตลาด เมื่อไม่สามารถสร้าง critical mass หรือเครือข่ายสาขาต่อเนื่องได้ บริษัทจึงตัดสินใจปิดและถอนตัวออกมา ประเด็นสำคัญคือ Jollibee ไม่มองการปิดสาขาเป็นความล้มเหลว แต่เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารพอร์ตตลาดในเชิงภูมิศาสตร์ การตัดสินใจถอยออกจากตลาดที่ unit economics ไม่ผ่าน เป็นการรักษาทรัพยากรขององค์กรเพื่อไปลงทุนในตลาดที่มีศักยภาพสูงกว่า ภาพรวมเชิงกลยุทธ์สามารถสรุปได้ดังตารางต่อไปนี้ สถานะตลาด ลักษณะประเทศ แนวคิดเชิงกลยุทธ์ ยังเปิดและขยายต่อ สหรัฐอเมริกา, ตะวันออกกลาง, เวียดนาม, สหราชอาณาจักร มีสเกลธุรกิจจริงและการบริโภคซ้ำสูง เปิดแล้วไม่ขยาย บางประเทศในเอเชียและยุโรป ใช้เพื่อทดสอบตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภค ปิดและถอนตัว ออสเตรเลีย, อินโดนีเซีย, ไต้หวัน unit economics ไม่ผ่าน ไม่สามารถสร้างสเกลได้ เมื่อมองในภาพรวม การขยายและการถอนตัวของ Jollibee แสดงให้เห็นว่า ความสำเร็จระดับโลกไม่ได้เกิดจากการ “ไม่เคยล้มเหลว” แต่เกิดจากการรู้ว่าควรไปต่อหรือควรถอยเมื่อใด การบริหารตลาดต่างประเทศของ Jollibee จึงเป็นตัวอย่างสำคัญของแบรนด์เอเชียที่เข้าใจว่า การปิดสาขาไม่ใช่จุดจบของกลยุทธ์ แต่เป็นเครื่องมือหนึ่งในการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว บทวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (หัวใจสำคัญ) ความแตกต่างระหว่าง Jollibee กับแบรนด์เอเชียจำนวนมาก (รวมถึง MK) คือ Jollibee ออกแบบ “การปิดสาขา” เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ตั้งแต่ต้น ใช้โมเดลแฟรนไชส์ ร่วมกับการลงทุนแบบ partnership สามารถถอนตัวได้เร็ว เลือกอาหารสากลไม่ต้องผลักดันรูปแบบอาหารและปรับเปลี่ยนประเทศการลงทุนได้ง่าย ไม่ยึดติดภาพลักษณ์ กล้าปิดเพื่อรักษาพอร์ต ในเชิงวิจัยธุรกิจแฟรนไชส์ นี่คือเหตุผลที่ Jollibee สามารถขยายไปมากกว่า 30 ประเทศได้จริง ขณะที่หลายแบรนด์ “หยุดอยู่ที่การไปต่างประเทศได้ แต่ไปต่อไม่ได้” ตารางเปรียบเทียบ MK vs Jollibee แบบ Country-by-Country ตารางนี้ไม่ได้เปรียบแค่ “ไปหรือไม่ไป” แต่เปรียบ ความเหมาะสมเชิงโครงสร้างของประเทศนั้น ๆ กับโมเดลธุรกิจ ประเทศ / ภูมิภาค MK Suki Jollibee บทวิเคราะห์เชิงเหตุผล ไทย / ฟิลิปปินส์(ตลาดบ้านเกิด) แข็งแรงมาก แข็งแรงมาก ทั้งสองแบรนด์ fit วัฒนธรรมการกินในประเทศตนเอง ญี่ปุ่น ปิดสาขา (ไม่มีสเกล) ตลาดมี local champion แข็งแรง + มาตรฐานสูง สิงคโปร์ ปิดสาขา เปิดและขยาย Jollibee เป็น fast food ราคาจับต้องได้ / MK ติดกลาง เวียดนาม ถอนตัว ขยายต่อ Jollibee เหมาะกับ street + fast food culture สหรัฐอเมริกา ไม่สามารถ scale สำเร็จสูง Filipino diaspora + fast food ecosystem ตะวันออกกลาง ไม่มีสเกล แข็งแรง ครอบครัวใหญ่ + QSR เหมาะ ยุโรปตะวันตก ไม่เหมาะ เปิดแบบคัดเลือก ต้องเป็น food concept เข้าใจง่าย อาเซียนรอง (เช่น บรูไน) ไม่เหมาะ เปิดแต่ไม่ขยาย ตลาดเล็กแต่ repeat สูง สรุปเชิงวิชาการ: MK แพ้เชิง behavioral fit ขณะที่ Jollibee ชนะเชิง consumption pattern fit การวิเคราะห์ country-by-country ระหว่าง MK และ Jollibee Top of Form บทวิเคราะห์เปรียบเทียบเส้นทางการขยายธุรกิจระหว่าง MK Suki และ Jollibee หากมองในระดับประเทศต่อประเทศ จะช่วยอธิบายได้ชัดเจนว่า เหตุใดแบรนด์หนึ่งสามารถสร้างเครือข่ายระดับโลกได้จริง ขณะที่อีกแบรนด์แม้จะแข็งแรงมากในประเทศ แต่กลับไปไม่ถึงปลายทางเดียวกันในเวทีสากล เมื่อพิจารณาแบบ country-by-country จะเห็นว่า MK และ Jollibee เริ่มต้นจากจุดที่ใกล้เคียงกัน คือเป็นแบรนด์อาหารประจำชาติที่ครองใจผู้บริโภคในประเทศบ้านเกิดอย่างแข็งแรง แต่เส้นทางหลังจากนั้นแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ในตลาดอย่างสหรัฐอเมริกา ตะวันออกกลาง เวียดนาม หรือสิงคโปร์ Jollibee สามารถสร้างสาขาให้ดำเนินงานต่อเนื่องและขยายได้จริง ในขณะที่ MK ไม่สามารถสร้างสเกลหรือยืนระยะในตลาดเดียวกันได้ สาเหตุไม่ได้อยู่ที่กำลังซื้อหรือคุณภาพอาหาร แต่เกิดจาก “ความเข้ากันได้ระหว่างรูปแบบการกินกับโมเดลร้าน” ที่ต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ในประเทศอย่างญี่ปุ่นหรือสิงคโปร์ MK ต้องแข่งขันกับร้านท้องถิ่นที่มีความชำนาญเฉพาะทางสูง ต้นทุนดำเนินงานสูง และผู้บริโภคมีความคาดหวังชัดเจนต่อ positioning ของร้านอาหาร หากไม่ใช่พรีเมียมชัด หรือคุ้มค่าราคาชัด ร้านจะถูกจัดให้อยู่ตรงกลางโดยอัตโนมัติ ซึ่งเป็นตำแหน่งที่อันตรายที่สุดในตลาดอาหาร ตรงกันข้าม Jollibee เข้าไปในประเทศเหล่านี้ด้วยภาพของ fast food ที่เข้าใจง่าย ราคาเข้าถึงได้ และมีเมนูสากลเป็นฐาน ทำให้ผู้บริโภคตัดสินใจทดลองได้โดยไม่ต้องเรียนรู้พฤติกรรมการกินใหม่ทั้งหมด ภาพรวมเชิงประเทศสามารถสรุปได้ดังตารางต่อไปนี้ ประเทศ/ภูมิภาค MK Suki Jollibee ภาพสะท้อนเชิงกลยุทธ์ ตลาดบ้านเกิด แข็งแรงมาก แข็งแรงมาก Fit วัฒนธรรมการกินในประเทศ ญี่ปุ่น ปิดสาขา ไม่สร้างสเกล Local champion แข็งแรง สิงคโปร์ ปิดสาขา ดำเนินงานต่อ Fast food เข้าใจง่ายกว่า เวียดนาม ถอนตัว ขยายต่อ พฤติกรรม street & QSR สหรัฐอเมริกา ไม่สามารถ scale สำเร็จสูง Diaspora + fast food culture ตะวันออกกลาง ไม่มีสเกล แข็งแรง ครอบครัวใหญ่ + QSR ยุโรปตะวันตก ไม่เหมาะ เปิดคัดเลือก ต้อง simple และชัดเจน จากตารางนี้ จะเห็นว่า Jollibee เลือกประเทศโดยอิง “พฤติกรรมการบริโภค” เป็นหลัก ในขณะที่ MK เลือกประเทศจากภาพลักษณ์และศักยภาพตลาด แต่ไม่ได้แปลงโมเดลอาหารให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของผู้บริโภคในประเทศนั้นจริง ๆ บทวิเคราะห์ การสร้างตลาด MK Suki “กลับไปต่างประเทศ” อีกครั้ง ควรเริ่มจากที่ใด และควรเปลี่ยนวิธีคิดอย่างไรจึงจะไม่เดินซ้ำรอยเดิม คำตอบไม่ได้อยู่ที่ประเทศที่มีกำลังซื้อสูงที่สุด หรือเมืองที่ภาพลักษณ์ดีที่สุด แต่ต้องเริ่มจากประเทศที่โครงสร้างการกิน วัฒนธรรมครอบครัว และระดับราคาที่ผู้บริโภคยอมรับ สอดคล้องกับธรรมชาติของธุรกิจสุกี้อย่างแท้จริง ประเทศที่มีความเหมาะสมมากกว่าเดิมในเชิงโครงสร้าง เริ่มจากอินโดนีเซีย โดยเฉพาะเมืองรองหรือย่านชานเมือง ซึ่งมีวัฒนธรรมการกินเป็นกลุ่มอย่างชัดเจน การแชร์อาหารเป็นเรื่องปกติ และครอบครัวขนาดใหญ่ยังเป็นหน่วยการบริโภคหลัก สุกี้หรือหม้อร้อนจึงไม่ใช่พฤติกรรมใหม่ของตลาดนี้ อย่างไรก็ตาม หาก MK จะเข้าไป จำเป็นต้องปรับรสชาติให้สอดคล้องกับมาตรฐานฮาลาล ลดความซับซ้อนของเมนู และทำให้ประสบการณ์การกินเข้าใจง่ายขึ้น เพื่อให้ต้นทุนต่อสาขาและความถี่ในการกลับมาใช้บริการสมดุลกัน ฟิลิปปินส์เป็นอีกตลาดที่น่าสนใจในมุมเชิงกลยุทธ์ แม้จะเป็นตลาดบ้านของ Jollibee แต่พฤติกรรมผู้บริโภคฟิลิปปินส์คุ้นเคยกับรสหวาน น้ำจิ้ม และการกินแบบแชร์มื้อกับครอบครัว หาก MK จะกลับไปตลาดนี้ ไม่ควรแข่งขันกับ Jollibee โดยตรงในสนามฟาสต์ฟู้ด แต่ควรวางตำแหน่งเป็น family dining ระดับกลางแบบเบา หรือ premium light ที่ให้ประสบการณ์นั่งกินร่วมกันมากกว่าเน้นความเร็ว มาเลเซีย โดยเฉพาะพื้นที่ Klang Valley เป็นอีกตัวเลือกที่มีเงื่อนไขทางวัฒนธรรมเหมาะสม ตลาดนี้เป็นมิตรกับอาหารฮาลาล ครอบครัวนิยมร้านที่นั่งได้นาน และยอมรับการกินแบบหม้อร่วมกัน อย่างไรก็ตาม ปัญหาหลักของ MK ในตลาดลักษณะนี้คือความซับซ้อนของน้ำจิ้มและรสชาติ หากไม่ลดความซับซ้อนลง การสื่อสารและการบริโภคซ้ำจะเป็นอุปสรรคต่อการสร้างสเกล ส่วนเมืองรองในจีนระดับ Tier 2–3 มีวัฒนธรรม hot pot ที่แข็งแรงมาก ซึ่งในเชิงพฤติกรรมถือว่าใกล้กับสุกี้มากที่สุด แต่ความท้าทายคือการวางตำแหน่ง หาก MK เข้าไปในฐานะ “อาหารไทย” จะเผชิญการแข่งขันที่ไม่จำเป็น ทางเลือกที่เหมาะสมกว่าคือการ reposition ตัวเองเป็น “Thai-style hot pot” ที่เน้นประสบการณ์หม้อร้อนเป็นหลัก แล้วค่อยสอดแทรกรสชาติแบบไทยเข้าไปในกรอบที่ผู้บริโภคจีนคุ้นเคยอยู่แล้ว ในทางกลับกัน ประเทศที่ไม่ควรกลับไปซ้ำ ถ้าไม่ปรับโมเดลใหม่ทั้งหมด ได้แก่ ญี่ปุ่น สิงคโปร์ และยุโรปตะวันตก ตลาดเหล่านี้มี local champion แข็งแรง ต้นทุนสูง และผู้บริโภคคาดหวัง positioning ที่ชัดเจนมาก หาก MK ไม่ redesign ทั้งเมนู โครงสร้างราคา และประสบการณ์ร้านอย่างรากฐาน การเข้าไปซ้ำจะมีความเสี่ยงสูงมาก จากกรณี MK เทียบกับ Jollibee สามารถสกัดออกมาเป็นกรอบคิดสำหรับแบรนด์อาหารไทยที่ต้องการ go global ได้ในชื่อ GLOBAL-FIT FOOD MODEL ซึ่งเริ่มจากการเปลี่ยนวิธีคิดเรื่องอาหาร จากการส่งออกอาหารไปสู่การ “แปลอาหาร” ให้เข้ากับโลก แทนที่จะถามว่าอาหารไทยอะไรดัง ควรถามว่าอาหารแบบไหนที่คนทั้งโลกกินอยู่แล้ว และเราจะใส่อัตลักษณ์ไทยเข้าไปตรงไหน Jollibee ประสบความสำเร็จเพราะใช้ฐานอาหารตะวันตก แล้วเติมรสชาติฟิลิปปินส์ลงไป ขณะที่ MK ใช้อาหารไทยควบคู่กับพฤติกรรมการกินแบบไทย ซึ่งทำให้การขยายสู่ตลาดโลกยากขึ้นโดยธรรมชาติ ขั้นถัดมาคือการจับคู่พฤติกรรมการกินกับประเทศเป้าหมาย โดยต้องตอบให้ได้ชัดว่าตลาดนั้นกินเร็วหรือกินนาน กินเดี่ยวหรือกินเป็นกลุ่ม และราคาต่อมื้อในชีวิตประจำวันอยู่ระดับใด หากสามปัจจัยนี้ไม่สอดคล้องกับโมเดลร้าน การขยายตลาดควรถูกตัดออกตั้งแต่ต้น ไม่ใช่ไปทดลองด้วยเงินลงทุนจริง บทเรียนสำคัญอีกข้อคือการให้ความสำคัญกับ unit economics ก่อน brand image สาขาเดียวต้องอยู่ได้ด้วยตัวเอง ห้ามเปิดร้านเพื่อโชว์แบรนด์หรือสร้างภาพลักษณ์ก่อน เพราะนั่นคือจุดที่ MK เคยพลาด โดยให้ความสำคัญกับ flagship มากกว่าความสามารถในการทำกำไรเชิงหน่วย การออกแบบเมนูสำหรับต่างประเทศต้องยึดหลัก simplification อย่างจริงจัง ลดจำนวนเมนูลงอย่างน้อยสี่สิบเปอร์เซ็นต์ ลดความซับซ้อนของซอส และต้องอธิบายได้ภายในไม่กี่วินาทีว่าร้านนี้ขายอะไรและกินอย่างไร หากอธิบายยาก โอกาสกลับมาซ้ำจะต่ำทันที สุดท้าย กลยุทธ์การถอนตัวต้องถูกออกแบบตั้งแต่วันแรก การปิดสาขาต้องไม่กระทบแบรนด์หลัก และควรใช้รูปแบบ joint venture แฟรนไชส์ หรือพันธมิตรท้องถิ่น เพื่อลดภาระเงินลงทุนระยะยาว ความแตกต่างที่สำคัญคือ Jollibee กล้าปิดสาขา เพราะโครงสร้างธุรกิจถูกออกแบบให้ปิดได้โดยไม่กระทบแกนหลักขององค์กร ในเชิงสรุประดับงานวิจัย MK ไม่ได้ล้มเหลวเพราะแบรนด์อ่อน แต่เพราะอาหารไทยยังไม่ถูกแปลงให้อยู่ในรูปแบบสากลอย่างแท้จริง ขณะที่ Jollibee ไม่ได้ขายอาหารฟิลิปปินส์ให้โลก แต่ขายอาหารของโลกในเวอร์ชันของตนเอง บทเรียนสำคัญคือ Go Global ไม่ใช่การเอาของเราไปขายโลก แต่คือการเอาโลกมาเป็นกรอบ แล้วเลือกอย่างมีกลยุทธ์ว่าจะใส่ความเป็นเราเข้าไปตรงไหนและมากแค่ไหนจึงจะเติบโตได้อย่างยั่งยืนTop of Form Bottom of Form แนวคิดหลักคือ การสู่ตลาดต่างประเทศ Go Global ไม่ใช่เพียงเอาของเราไปขายโลก แต่ต้องเป็น Go Global โดยเอาโลกมาเป็นกรอบ แล้วเลือกของเราใส่ลงไป โอกาสอนาคตที่ MK จะกลับไปต่างประเทศอีกครั้ง คำตอบไม่ได้อยู่ที่การไปประเทศที่มีกำลังซื้อสูงกว่าเดิม แต่ควรเป็นประเทศที่วัฒนธรรมการกินแบบครอบครัว การแชร์อาหาร และการนั่งรับประทานเป็นเวลานานยังเป็นเรื่องปกติ ประเทศอย่างอินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ หรือเมืองรองในจีน มีเงื่อนไขทางวัฒนธรรมที่ใกล้กับโมเดลสุกี้มากกว่า อย่างไรก็ตาม การกลับไปครั้งใหม่ไม่อาจใช้เมนู รูปแบบร้าน และโครงสร้างต้นทุนแบบเดิมได้อีก จำเป็นต้องลดความซับซ้อนของรสชาติ ปรับเมนูให้เข้าใจง่าย และออกแบบราคาให้สอดคล้องกับการใช้งานจริงของผู้บริโภค บทเรียนจากกรณี MK และ Jollibee สามารถสกัดออกมาเป็นกรอบคิดสำหรับแบรนด์อาหารไทยที่ต้องการ go global ได้อย่างชัดเจน ประการแรก อาหารที่ประสบความสำเร็จในประเทศ ไม่ได้หมายความว่าเหมาะกับตลาดโลก หากไม่ถูก “แปล” ใหม่ให้เข้าใจง่าย ประการที่สอง การเลือกประเทศต้องเริ่มจากพฤติกรรมการกิน ไม่ใช่จาก GDP หรือกำลังซื้อ ประการที่สาม การออกแบบหน่วยธุรกิจต่อสาขาต้องมาก่อนภาพลักษณ์แบรนด์ และประการสุดท้าย กลยุทธ์การถอนตัวต้องถูกคิดไว้ตั้งแต่วันแรก ความสำเร็จของ Jollibee ไม่ได้เกิดจากการขายอาหารฟิลิปปินส์ให้โลก แต่เกิดจากการขายอาหารสากลที่มีลายเซ็นของตนเอง ในขณะที่ความท้าทายของ MK สะท้อนให้เห็นว่า อาหารไทยแม้จะอร่อยและมีเอกลักษณ์ แต่หากไม่ถูกจัดวางใหม่ในกรอบสากล ก็ยากที่จะสร้างการเติบโตในระดับโลกได้อย่างยั่งยืน บทเรียนนี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่สองแบรนด์ แต่เป็นโจทย์ใหญ่ของธุรกิจอาหารไทยทุกแบรนด์ที่คิดจะก้าวออกไปสู่ตลาดนานาชาติอย่างจริงจังBottom of Form