Category Business, Business Insights, Uncategorized November 18, 2025 ประวัติศาสตร์ของแฟรนไชส์ (The History of Franchise) การทำแฟรนไชส์เชิงพาณิชย์ยุคแรกในสหรัฐฯ เกิดขึ้นจริงเมื่อเศรษฐกิจกำลังเปลี่ยนจากเกษตรกรรมไปสู่เศรษฐกิจการค้า จากการศึกษารายละเอียดของการพัฒนาแฟรนไชส์ในสหรัฐอเมริกา เราจะเริ่มเห็นบริษัทอย่าง McCormick ทำแฟรนไชส์เครื่องเก็บเกี่ยว ที่ใช้ในงานกสิกรรมตั้งแต่ปี 1843 มีการพัฒนาร้านเสริมสวยยุคแรกก็เกิดขึ้นเช่นกัน โดย Matilda Harper มีแฟรนไชส์ของเธอในปี 1891; สาขาชุดสุดท้ายนั้นกว่าจะปิดก็ลากยาวไปถึงทศวรรษ 1950–1960 Matilda Harper เป็นหนึ่งในสตรีผู้บุกเบิกที่น่าจดจำในประวัติศาสตร์ธุรกิจแฟรนไชส์ของโลก เรื่องราวของเธอย้อนไปถึงปี 1891 ซึ่งถือว่าเป็นยุคแรก ๆ ที่แนวคิดแฟรนไชส์เพิ่งเริ่มเป็นที่รู้จัก Harper เริ่มจากการเป็น ผู้ประกอบการด้านเสริมสวย ในสหรัฐอเมริกา เธอพัฒนาแนวคิดร้านเสริมสวยที่ไม่ได้มุ่งเน้นเพียงการตัดผมหรือจัดแต่งทรง แต่ขยายไปสู่การดูแลสุขภาพ เสริมความงาม และสร้างภาพลักษณ์สำหรับสตรีในสังคมที่กำลังเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ยุคอุตสาหกรรม นับเป็นการเปลี่ยนมุมมองจาก “ช่างทำผม” ไปสู่ “สถาบันความงาม” ในปี 1891 เธอได้เริ่มต้นระบบที่คล้ายกับแฟรนไชส์ โดยเปิดโอกาสให้สตรีคนอื่น ๆ สามารถนำชื่อและแนวคิดร้านของเธอไปขยายต่อในเมืองต่าง ๆ ได้ Harper จัดเตรียมคู่มือการทำงาน วางมาตรฐานการให้บริการ และควบคุมคุณภาพเพื่อให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ใกล้เคียงกันทุกสาขา นี่คือลักษณะสำคัญของแฟรนไชส์ในปัจจุบัน แต่เกิดขึ้นตั้งแต่ศตวรรษที่ 19 สิ่งที่น่าสนใจคือ Harper ไม่เพียงสร้างธุรกิจ แต่ยังสร้างพื้นที่ใหม่ให้ผู้หญิงมีบทบาททางเศรษฐกิจในยุคที่สังคมชายเป็นใหญ่ เธอใช้แฟรนไชส์เป็นเครื่องมือสร้างเครือข่ายสตรีนักธุรกิจ และเป็นต้นแบบให้กับระบบแฟรนไชส์บริการความงามในเวลาต่อมา เช่น Mary Kay หรือ Avon กรณีของ Matilda Harper จึงถือเป็นหนึ่งใน ตัวอย่างแรก ๆ ของการใช้โมเดลแฟรนไชส์ในธุรกิจบริการ และแสดงให้เห็นว่าแนวคิดนี้ไม่ใช่เพียงการกระจายสินค้า แต่เป็นการกระจายองค์ความรู้และมาตรฐาน เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตข้ามพรมแดนท้องถิ่นได้ สำหรับแฟรนไชส์ที่มีรูปแบบมากขึ้นในลำดับต่อมาคือ บริษัท GM ในทศวรรษ 1890 และ ผู้ผลิตรถยนต์ Ford ในทศวรรษ 1900 ถ้านึกถึง Ford Motor Company ตอนเฮนรี ฟอร์ดเริ่มขายรถใหม่ ๆ เขาขายผ่านร้านขายยา ซึ่งจะไม่มีประสิทธิภาพเพียงใดเมื่อเทียบกับตอนที่เขาหันมาใช้แฟรนไชส์ แล้วอุตสาหกรรมรถยนต์ก็ขยายตัวพร้อมกับความนิยมการใช้รถยนต์ และเริ่มมีการใช้ระบบแฟรนไชส์ของธุรกิจอื่นๆ มีการพัฒนาธุรกิจในบริษัทเช่น Coca-Cola, Western Auto, Louis Liggett, A & W, Ben Franklin stores… สำหรับ Western Auto เป็นบริษัทที่น่าสนใจ ก่อนถึงจุดที่ Western Auto เข้ามาในปี 1909 บริษัทต่าง ๆ มักทำเพียง “แฟรนไชส์เครื่องหมายการค้า” คือให้สิทธิใช้สินค้า/เครื่องหมาย แต่ Western Auto เป็นรายแรกที่ “เติมบริการ” เข้าไปด้วย พวกเขาฝึกอบรมแฟรนไชซี ให้การตลาดแก่แฟรนไชซี เปิดพื้นที่ใหม่ ๆ ให้กับการทำแฟรนไชส์ Hertz เริ่มในปี 1925 เรากำลังย้อนไปยังช่วงเวลาที่แฟรนไชส์ไม่ใช่สิ่งประดิษฐ์สมัยใหม่ แต่เป็นส่วนหนึ่งของเศรษฐกิจมานานแล้ว Hertz เป็นบริษัทให้เช่ารถยนต์ ก่อตั้งขึ้นในปี 1925 ซึ่งถือเป็นช่วงเวลาที่ย้อนกลับไปไกลกว่าที่หลายคนคิด เพราะยุคนั้น “แฟรนไชส์” ยังไม่ได้ถูกมองว่าเป็นนวัตกรรมทางธุรกิจสมัยใหม่เหมือนในปัจจุบัน แต่เป็นเพียงการจัดโครงสร้างธุรกิจให้เติบโตได้รวดเร็ว โดยการเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการรายย่อยนำ “ชื่อเสียง แบรนด์ และระบบการดำเนินงาน” ของบริษัทใหญ่ไปใช้ ในช่วงทศวรรษ 1920–1930 ธุรกิจที่ใช้รูปแบบใกล้เคียงแฟรนไชส์มีเพียงไม่กี่ประเภท เช่น ธุรกิจรถยนต์และน้ำมันเชื้อเพลิง: ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ (อย่าง Ford หรือ General Motors) มีตัวแทนจำหน่ายที่ผูกสัญญาเฉพาะ (exclusive dealer agreements) คล้าย ๆ ระบบแฟรนไชส์ในปัจจุบัน ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม: ยุคใกล้เคียงกันก็มีตัวอย่างเช่น A&W Root Beer ที่เริ่มให้สิทธิ์แฟรนไชส์กับร้านเครื่องดื่มโซดา และธุรกิจเช่ารถ: Hertz มองเห็นว่าการให้สิทธิ์ผู้ประกอบการท้องถิ่นนำตราสินค้า “Hertz” ไปใช้ จะทำให้บริษัทสามารถขยายเครือข่ายได้เร็วโดยไม่ต้องลงทุนเองทุกแห่ง สำหรับ Hertz การใช้แนวคิดคล้ายแฟรนไชส์นี้ทำให้บริษัทสามารถขยายบริการเช่ารถออกไปทั่วสหรัฐอเมริกาได้อย่างรวดเร็ว โดยอาศัยทุนและแรงงานของผู้ประกอบการท้องถิ่น ในขณะเดียวกันก็สร้าง “มาตรฐานการให้บริการ” เพื่อให้ลูกค้าเชื่อมั่นว่าจะได้รับประสบการณ์เช่ารถที่เหมือนกันทุกที่ ทำไม Hertz จึงสำคัญในประวัติศาสตร์แฟรนไชส์ เพราะ Hertz เป็นตัวอย่างแรก ๆ ของแฟรนไชส์บริการ (Service Franchise) – ก่อนหน้านี้แฟรนไชส์มักเกี่ยวข้องกับการผลิตหรือค้าปลีกสินค้า แต่ Hertz แสดงให้เห็นว่าบริการก็สามารถขยายผ่านระบบแฟรนไชส์ได้เช่นกัน นอกจากนั้นวิธีการสร้างมาตรฐานระดับประเทศ – ทำให้ลูกค้ามั่นใจว่าไม่ว่าจะแวะเช่ารถที่เมืองไหนก็จะได้มาตรฐานเดียวกันเกิดขึ้นด้วยระบบการฝึกอบรมการจัดการอย่างเป็นระบบ ทำให้เกิดเป็นรากฐานของธุรกิจแฟรนไชส์สมัยใหม่ – หลักการที่ใช้ เช่น การคิดค่าธรรมเนียม การใช้ชื่อแบรนด์ร่วม การกำหนดมาตรฐานบริการ กลายเป็นโมเดลที่ถูกพัฒนาต่อและแพร่หลายไปยังธุรกิจอาหาร เครื่องดื่ม และบริการอื่น ๆ ในศตวรรษถัดมา จะเห็นว่า Hertz ในปี 1925 เป็นหนึ่งในธุรกิจที่พิสูจน์ว่า “แฟรนไชส์ไม่ใช่สิ่งประดิษฐ์ใหม่” แต่มีรากฐานยาวนานเกือบศตวรรษ และกลายเป็นแรงบันดาลใจให้ระบบแฟรนไชส์ทั่วโลกในปัจจุบัน เมื่อเข้าสู่ทศวรรษ 1930 และ 1940 ตลาดเริ่มเคลื่อนไหวมากขึ้น Howard Johnson’s เปิดในปี 1935 มี Roto-Rooter สตูดิโอสอนเต้น Arthur Murray ในปี 1938 ไอศกรีม Carvel พร้อมเค้กหน้าตลกทั้งหลายโผล่มาในปี 1948 Howard Johnson’s (1935) – แฟรนไชส์ร้านอาหารและโรงแรมยุคแรก Howard Johnson ถือเป็นผู้บุกเบิกแฟรนไชส์ร้านอาหารและโรงแรมสมัยใหม่ เขาเริ่มจากการเปิดร้านไอศกรีมและร้านอาหารริมทางในรัฐแมสซาชูเซตส์ ต่อมาในปี 1935 เขาได้ใช้รูปแบบแฟรนไชส์ โดยให้ผู้ประกอบการรายอื่นนำชื่อแบรนด์ เมนูอาหารที่มีมาตรฐานเดียวกัน และการตกแต่งร้านที่คล้ายคลึงไปใช้เปิดในเมืองต่าง ๆ Howard Johnson’s กลายเป็นที่รู้จักด้วยสีส้ม–ฟ้าเป็นเอกลักษณ์ และเมนูอาหารอเมริกันมาตรฐาน เช่น ไก่ทอด พาย และไอศกรีม ทำให้ขยายตัวได้รวดเร็วบนเส้นทางหลวงสหรัฐ จนกระทั่งกลายเป็นหนึ่งในเครือแฟรนไชส์ที่ใหญ่ที่สุดในยุค 1950–1960s Roto-Rooter – แฟรนไชส์บริการท่อน้ำ Roto-Rooter เริ่มต้นในปี 1933 จากการประดิษฐ์เครื่องมือทำความสะอาดท่อระบายน้ำที่เรียกว่า “Roto-Rooter machine” และเริ่มขยายธุรกิจในรูปแบบแฟรนไชส์หลังจากนั้นไม่นาน ถือเป็นแฟรนไชส์ในกลุ่ม บริการช่างและซ่อมบำรุง ที่สร้างชื่อเสียงในสหรัฐ การให้สิทธิแฟรนไชส์ทำให้เครื่องหมายการค้าและมาตรฐานบริการของ Roto-Rooter กระจายออกไปทั่วประเทศ และเป็นต้นแบบให้เห็นว่าแฟรนไชส์ไม่ได้จำกัดอยู่ที่อาหารหรือค้าปลีก แต่สามารถใช้ได้กับธุรกิจบริการเฉพาะทางด้วย Arthur Murray Dance Studios – แฟรนไชส์การศึกษาและสันทนาการ Arthur Murray เป็นนักเต้นและครูสอนเต้นที่มีชื่อเสียง เขาเริ่มเปิดสตูดิโอสอนเต้นตั้งแต่ช่วงต้นศตวรรษที่ 20 และในช่วงปี 1930s–1940s เขาได้ขยายสตูดิโอผ่านระบบแฟรนไชส์ สตูดิโอเหล่านี้ใช้ชื่อเดียวกัน มีการฝึกอบรมครูสอนเต้นตามมาตรฐานเดียว และเปิดสอนสไตล์การเต้นยอดนิยมอย่างบอลรูมและละติน จนทำให้ Arthur Murray กลายเป็นหนึ่งในแบรนด์การศึกษาด้านการเต้นที่ใหญ่ที่สุดในโลก ทั้งสามกรณีสะท้อนว่าแฟรนไชส์ไม่จำกัดเฉพาะอาหารหรือการค้าปลีก แต่สามารถใช้ได้กับธุรกิจแทบทุกประเภท ตั้งแต่ร้านอาหารและโรงแรม (Howard Johnson’s) ไปจนถึงงานบริการเฉพาะทาง (Roto-Rooter) และธุรกิจการศึกษา–สันทนาการ (Arthur Murray) สิ่งที่เหมือนกันคือการวางมาตรฐานการบริการและใช้แบรนด์เป็นตัวขับเคลื่อน ทำให้ผู้ประกอบการรายเล็กสามารถเข้าถึงระบบธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ และช่วยให้แบรนด์เติบโตข้ามพื้นที่ได้อย่างรวดเร็ว ปี 1946 เป็นปีที่สำคัญที่สุดของแฟรนไชส์ เพราะรัฐบาลกลางผ่านกฎหมาย Lanham Act ซึ่งเปิดทางให้เราให้สิทธิ์ผู้อื่นใช้แบรนด์และระบบของเรา—เครื่องหมายการค้า ทรัพย์สินทางปัญญา—ได้โดยไม่เสี่ยงต่อการสูญเสียสิทธิ จุดสำคัญอีกอย่างคือเกิดอะไรขึ้นในสงครามโลกครั้งที่สอง ในระหว่างสงคราม ผู้ชายจำนวนมากอยู่ต่างแดน พวกเขามีไอเดียการค้าใหม่หรือดี และกลับมาในเวลาที่ประเทศแทบไม่ได้สร้างอะไรสำหรับตลาดผู้บริโภคนับตั้งแต่เข้าสู่สงคราม เรามีคนอย่าง Bill Rosenberg ที่กลับมาแล้วสร้าง Dunkin Donuts ในทศวรรษ 1950 และ “ผู้พันเซนเดอร์” ก็โลดแล่นอยู่ในยุค 1950 กับ Kentucky Fried Chicken ธุรกิจที่ เดฟ โธมัส ผู้ก่อตั้ง Wendy’s ที่จริงแล้วเขาเริ่มต้นจากการเป็นแฟรนไชซีของ KFC เขาเป็นคนคิด “ถังไก่” ที่เราเห็นกัน และคิด “งู” (แผงกั้นจัดคิวแบบซิกแซก) เวลาต่อคิวที่ KFC เขาเป็นคนที่ทำให้การดำเนินงานทั้งระบบของ KFC กะทัดรัดลง ซึ่งยังเป็นแกนหลักของแบรนด์มาจนวันนี้ เมนูในร้าน KFC จึงมีรายการน้อยลงและมีประสิทธิภาพมากขึ้น หลังสงครามโลกครั้งที่สอง เราเห็น McDonald’s เกิดขึ้น โดย Ray Kroc แม้ว่าจะไม่ได้เริ่ม McDonald’s แต่เขาซื้อจากพี่น้อง McDonald ที่แคลิฟอร์เนีย แล้วทำให้แบรนด์กลับมาคึกคักด้วยการให้สิทธิ์ ธุรกิจแฟรนไชส์แบบ Tastee Freez, H&R Block, Holiday Inn ในทศวรรษ 1950, International House of Pancakes, 7-Eleven ในปี 1964 ช่วงหลังสงครามนี่เองที่เกิด “ความนิยมบูม” ครั้งใหญ่ของแฟรนไชส์ จากนั้นเราเข้าสู่ยุคของการกำกับดูแล สิ่งที่เป้นผลพวงจากปัญหาในระบบธุรกิจแฟรนไชส์ เพราะหุ้นของบริษัทแฟรนไชซอร์ที่จดทะเบียนเริ่มร่วง ค่าธรรมเนียมครั้งเดียวถูกบันทึกเป็นรายได้จากการขายทั้งที่ไม่ควร และเกิดการที่คนดังเอาชื่อไปให้ระบบที่จริง ๆ แล้วไม่ได้มีอยู่หรือไม่ได้เกี่ยวข้องจริง เช่น Minnie Pearl, Johnny Carson, โรงภาพยนตร์ของ Jerry Lewis, Fats Domino, Arthur Treacher, Rocky Graziano, Dizzy Dean, Joe Namath เป็นต้น หลายระบบไม่เคยมีจริง และอยู่ ๆ ก็มีแฟรนไชส์ “ฟาร์มชินชิลลา” เกิดขึ้นมาผลักดันให้รัฐบาลต้องวางกฎเกณฑ์ของระบบแฟรนไชส์มากขึ้น หมายเหตุ ฟาร์มชินชิลลา เป็นแฟรนไชส์ที่ออกแลลโมเดลธุรกิจไม่มั่นคง รายได้หลักของผู้ซื้อแฟรนไชส์ไม่ได้มาจากการขายสัตว์หรือผลิตภัณฑ์จริงในตลาด แต่กลับมาจากการขายลูกสัตว์คืนให้กับแฟรนไชซอร์ ทำให้ระบบมีลักษณะคล้าย “แชร์ลูกโซ่” มากกว่า ขึ้นอยู่กับการหาสมาชิกใหม่เข้าสู่ระบบ เริ่มมีคดีความเกิดขึ้น Standard Oil เจอคดีต่อต้านการผูกขาด Carvel พัวพันกับประเด็น “ผูกขาย” (tying) ซึ่ง Carvel ทำกำไรโดยขายสินค้าให้แฟรนไชซีภายใต้ความสัมพันธ์แบบผูกซื้อ Chicken Delight แบรนด์ที่เคยโตถึง 1,400 สาขา ภายในปีเดียวเหลือไม่กี่สาขา ปัจจุบันยังเหลืออยู่บ้างในแคนาดาแต่ก็แทบหายไปแล้ว มีการไต่สวนสาธารณะ หน่วยงานของรัฐบาลกลางและมลรัฐเข้ามาดู และการกำกับดูแลก็เริ่มต้นขึ้น ที่จริงเริ่มจากข้อกำหนด “การเปิดเผยข้อมูลก่อนการขาย” (pre-sale disclosure) ในเดลาแวร์ช่วงทศวรรษ 1970 จากนั้นปี 1971 แคลิฟอร์เนียออกกฎหมายแฟรนไชส์ที่บังคับให้เปิดเผยข้อมูลก่อนขาย นิวเจอร์ซีย์ตามมา ต่อมาวอชิงตันสเตตในช่วงปลายทศวรรษ 1970 และนี่คือกำเนิดของกฎระเบียบด้านแฟรนไชส์ในสหรัฐฯ คดี Standard Oil: จุดเปลี่ยนของกฎหมายแข่งขันทางการค้า เป็นบริษัทที่มีอิทธิพลสูงสุดในโลกธุรกิจช่วงปลายศตวรรษที่ 19 และต้นศตวรรษที่ 20 ชื่อของ Standard Oil Company ที่ก่อตั้งโดย John D. Rockefeller จะต้องติดอันดับต้น ๆ บริษัทแห่งนี้เริ่มจากธุรกิจกลั่นน้ำมันขนาดเล็กในรัฐโอไฮโอ และขยายตัวอย่างรวดเร็วด้วยกลยุทธ์ด้านราคา การซื้อกิจการคู่แข่ง และการสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายขนาดใหญ่ จนในที่สุด Standard Oil ควบคุมตลาดน้ำมันของสหรัฐอเมริกามากถึง กว่า 90% ความยิ่งใหญ่นี้เองทำให้ Standard Oil ถูกกล่าวหาว่าใช้อำนาจเหนือตลาดอย่างไม่เป็นธรรม เช่น การตัดราคาคู่แข่งจนเจ๊ง การทำข้อตกลงลับกับบริษัทรถไฟเพื่อให้ได้อัตราค่าขนส่งที่ต่ำกว่ารายอื่น และการซื้อกิจการคู่แข่งจำนวนมากเพื่อผูกขาดตลาด แม้ Rockefeller จะยืนยันว่าทุกอย่างคือ “การทำธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ” แต่เสียงวิจารณ์จากสังคมและแรงกดดันจากนักการเมืองก็มากขึ้นเรื่อย ๆ ในปี 1911 ศาลสูงสุดสหรัฐอเมริกา (U.S. Supreme Court) มีคำพิพากษาในคดี Standard Oil Co. of New Jersey v. United States โดยตัดสินว่า Standard Oil มีพฤติกรรมขัดต่อ Sherman Antitrust Act 1890 ซึ่งเป็นกฎหมายต่อต้านการผูกขาดฉบับแรกของอเมริกา ศาลชี้ว่า Standard Oil ใช้กลยุทธ์ที่เป็น “unreasonable restraint of trade” หรือการจำกัดการแข่งขันอย่างไม่เป็นธรรม และมีคำสั่งให้ แยกบริษัท Standard Oil ออกเป็น 34 บริษัทเล็ก เพื่อยุติการผูกขาด การแตกบริษัทครั้งนั้นสร้างผลสะเทือนครั้งใหญ่ บริษัทที่แตกออกมา เช่น Exxon, Mobil, Chevron และอีกหลายราย กลายเป็นบรรษัทน้ำมันรายใหญ่ที่เรารู้จักกันในปัจจุบัน ขณะที่ Rockefeller แม้จะเสียการควบคุมตลาด แต่การถือหุ้นในบริษัทลูกหลายแห่งก็ทำให้เขายังคงเป็นหนึ่งในบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในประวัติศาสตร์ คดี Standard Oil จึงกลายเป็น “หมุดหมายสำคัญ” ของกฎหมายแข่งขันทางการค้าในสหรัฐฯ และทั่วโลก เพราะแสดงให้เห็นว่ารัฐสามารถใช้อำนาจทางกฎหมายเพื่อจัดการกับการผูกขาดที่ทำลายการแข่งขันและสิทธิของผู้บริโภคได้ นับแต่นั้นมา กฎหมายต่อต้านการผูกขาด (Antitrust Law) ได้ถูกบังคับใช้อย่างจริงจัง และกลายเป็นต้นแบบให้ประเทศอื่น ๆ รวมถึงประเทศไทยที่ภายหลังออก พ.ร.บ.การแข่งขันทางการค้า มาควบคุมพฤติกรรมลักษณะเดียวกัน หากหันมาดูประเทศไทย จะพบว่ากรณีที่ใกล้เคียงกันคือการรวมธุรกิจค้าปลีกของ เครือเจริญโภคภัณฑ์ (CP) ที่เข้าซื้อกิจการ เทสโก้ โลตัส ในปี 2563 และการโอนธุรกิจค้าส่ง–ค้าปลีกเข้าสู่ แม็คโคร ในปี 2564 รวมถึงการเปลี่ยนชื่อ Lotus’s ภายใต้การบริหารของเครือ CP การรวมธุรกิจนี้ถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนักในแง่การแข่งขัน เพราะทำให้ CP มีเครือข่ายค้าปลีกที่ครอบคลุมทั้งร้านสะดวกซื้อ (7-Eleven) ค้าปลีกขนาดกลาง (Lotus’s Go Fresh) และค้าส่ง/ค้าปลีกขนาดใหญ่ (Makro และ Lotus’s) หน่วยงานกำกับดูแลของไทยคือ คณะกรรมการการแข่งขันทางการค้า (กขค.) มีมติอนุญาตให้การรวมธุรกิจเกิดขึ้น แต่กำหนด “เงื่อนไขควบคุม” เช่น ห้ามกีดกันคู่แข่ง ห้ามบังคับคู่ค้า และต้องรายงานการกำหนดราคาและการใช้พื้นที่ค้าปลีกอย่างโปร่งใสทุกปี แม้จะไม่ถึงขั้น “สั่งแยกบริษัท” เหมือนคดี Standard Oil แต่ก็สะท้อนถึงความพยายามในการควบคุมไม่ให้ผู้เล่นรายใหญ่ใช้อำนาจเหนือตลาดอย่างไม่เป็นธรรม เบื้องหลัง: ช่วงบูมของแฟรนไชส์ก่อนฟองสบู่แตก ปลายทศวรรษ 1960–ต้นทศวรรษ 1970 แฟรนไชส์กำลังฮิต เงินทุนจากตลาดหุ้นไหลเข้า บริษัทแฟรนไชซอร์หลายรายเร่ง “ขายสิทธิ” เพื่อโตให้ทันใจ มากกว่าค่อย ๆ สร้างฐานรายได้ระยะยาวจากค่ารอยัลตี้ จุดเริ่มปัญหา “รายได้ลม” จากการบันทึกค่าธรรมเนียมครั้งเดียว ค่าธรรมเนียมแรกเข้า/ค่าพัฒนาเขต (one-time fees) ของแฟรนไชซีจำนวนมากถูกบันทึกเป็น “รายได้ขาย” ทันที ทั้งที่ในสาระบริษัทเพิ่งเริ่มผูกพันให้บริการฝึกอบรม ช่วยคัดทำเล และซัพพอร์ตตลอดสัญญา ผลลัพธ์คือกำไรไตรมาสสวยเกินจริง—ดูดีตราบเท่าที่ยัง “ขายสิทธิ” ได้ต่อเนื่อง แต่พอรอบการขายชะลอ ความจริงก็โผล่: รายได้ประจำจากรอยัลตี้ยังเล็ก หุ้นเลยร่วง วงการโดนตั้งคำถามเรื่องความโปร่งใส ภายหลัง วงการบัญชีจึงกำหนดแนวปฏิบัติให้ “เลื่อนรับรู้” ค่าธรรมเนียมแรกเข้าไว้จนกว่าจะปฏิบัติงานตามสัญญาไปมากพอ และรับรู้รอยัลตี้ตามการให้บริการจริง เพื่อตัด “รายได้ลม” จุดเริ่มปัญหา“เช่าชื่อคนดัง” สร้างภาพเกินจริง เกิดกระแสแบรนด์แฟรนไชส์ที่พ่วงชื่อคนดังตั้งแต่ดารานักร้องถึงนักกีฬาเพื่อเร่งขายสิทธิ รายไหนดีจริงก็มี แต่ก็มีหลายกรณีที่ คนดัง “ให้เช่าชื่อ” เฉย ๆ ไม่ได้ลงมือบริหารหรือควบคุมมาตรฐาน ระบบธุรกิจ “ยังไม่พร้อม” หรือแทบไม่มีโครงสร้างสนับสนุนแฟรนไชซี สื่อการขายอ้างความเกี่ยวข้องเกินจริง ทำให้ผู้ลงทุนเข้าใจผิด ชื่ออย่าง Minnie Pearl, Johnny Carson, โรงหนัง Jerry Lewis, Fats Domino, Arthur Treacher, Rocky Graziano, Dizzy Dean, Joe Namath ถูกหยิบมาอ้างถี่ ๆ จนตลาดไขว้เขวว่า “มีชื่อ = มีคุณภาพ” ทั้งที่สาระของแฟรนไชส์อยู่ที่ระบบปฏิบัติการและซัพพอร์ต ไม่ใช่ชื่อคน จุดเริ่มปัญหา “บิสซิเนสออป” นอกรีต กรณีฟาร์มชินชิลลา ฯลฯ คู่ขนานกัน ยังเกิดสินค้าการลงทุนแนว “business opportunity” ที่อ้างว่าเป็นแฟรนไชส์หรือให้ประโยชน์คล้ายแฟรนไชส์ เช่น “ฟาร์มชินชิลลา” ฟาร์มหนอนไหม ฟาร์มไส้เดือน ฯลฯ โมเดลพวกนี้มักขายความฝัน “ซื้อชุดอุปกรณ์/พันธุ์ แล้วมีตลาดรับซื้อแน่นอน” แต่ขาด แบรนด์ มาตรฐานปฏิบัติ คู่มือ ระบบฝึกอบรม/ซัพพอร์ตที่แท้จริง มีปัญหาในเรื่องความโปร่งใสเรื่องต้นทุน-ผลตอบแทน ตลาดรองรับ และความเสี่ยง ทำให้ผู้ซื้อที่เข้าใจแฟรนไชส์ผิดจำนวนมากติดกับดัก ผลกระทบเป็นลูกโซ่: หุ้นร่วง ความเชื่อมั่นสั่นคลอน ฟ้องร้องพุ่ง ส่งผลให้ นักลงทุนตลาดทุนเริ่มไม่เชื่อประมาณการกำไรที่ “พึ่งการขายสิทธิ” มากเกินไป หุ้นแฟรนไชซอร์หลายตัวจึงร่วง แฟรนไชซีส่วนหนึ่งขาดทุน/ปิดกิจการ เกิดข้อพิพาทและการฟ้องร้อง สื่อและสาธารณะเริ่มกังขาความชอบธรรมของการขายแฟรนไชส์ รวมถึงการอ้างชื่อคนดัง มาเป็นพรีเซนเตอร์ แต่ไม่ได้มีส่วนในธุรกิจจริง รัฐบาล “ก้าวเข้ามา”: วางกติกาคุ้มครองก่อนขาย เมื่อภาพรวมเริ่มเสียหาย หน่วยงานรัฐและบางมลรัฐจึงเร่งออกกติกา “ก่อนการขาย” (pre-sale disclosure) และกำกับการทำสัญญา เพื่อยกระดับความโปร่งใสและตัดการโฆษณาเกินจริง ตัวอย่างมาตรการสำคัญ ได้แก่ กฎหมายมลรัฐยุคบุกเบิก: เช่น แคลิฟอร์เนียออกกฎหมายแฟรนไชส์ต้นทศวรรษ 1970 บังคับให้ยื่นและ “จดทะเบียน” เอกสารเปิดเผยก่อนเสนอขาย กฎของรัฐบาลกลาง: ปลายทศวรรษ 1970 ออก “กฎการเปิดเผยของ FTC” กำหนดให้ผู้ขายแฟรนไชส์ต้องมอบเอกสารเปิดเผยรายละเอียด (ต่อมาพัฒนาเป็นเอกสาร FDD) ครอบคลุมค่าใช้จ่าย เงื่อนไข สิทธิ-หน้าที่ ประวัติคดี การปิดกิจการ ฯลฯ และจำกัดการอ้างตัวเลขผลประกอบการที่หลอกลวง กฎหมายแข่งขันทางการค้า/ต่อต้านการผูกขาย: คดีดังในยุคนั้นทำให้แฟรนไชซอร์ต้องทบทวนการ “บังคับซื้อของ” จากส่วนกลาง หรือตั้งราคาสินค้าซัพพลายเพื่อแฝงค่าธรรมเนียม มาตรฐานบัญชี: ผลักดันให้บัญชีแฟรนไชซอร์ยุติธรรมขึ้น โดยเลื่อนรับรู้ค่าธรรมเนียมแรกเข้าและเน้นรับรู้รอยัลตี้ตามการให้บริการจริง สิ่งที่อุตสาหกรรมเรียนรู้จากระบบแฟรนไชส์ที่ไม่ได้สร้างรูปแบบที่ถูกต้อง ทำให้การเติบโตจากการ “ขายสิทธิ” อย่างเดียวไม่ยั่งยืน ต้องสร้างฐานรายได้คุณภาพจากรอยัลตี้และยอดขายจริงของแฟรนไชซี มีการนำเอาชื่อคนดังมาใช้ซึ่งไม่ใช่รูปแบบแฟรนไขส์ที่จะสร้างความน่าสนใจ เพราะระบบแฟรนไชส์จะเน้นสิ่งที่ทำให้แฟรนไชซีอยู่รอดคือคู่มือ กระบวนการ ฝึกอบรม สนับสนุน และห่วงโซ่อุปทานที่เวิร์ก ความโปร่งใสก่อนขายคือหัวใจ เอกสารเปิดเผย (FDD) และการห้ามอ้างผลตอบแทนเกินจริงช่วยคัดกรองผู้เล่นที่ไม่รับผิดชอบ นักลงทุน/ผู้ซื้อสิทธิ์ต้องทำการบ้าน อย่าหยุดที่โบรชัวร์หรือชื่อเสียง หรือเชื่อจากโฆษณาเท่านั้น เราต้องคุยกับแฟรนไชซีปัจจุบัน-อดีต ดูตัวเลขจริง และเข้าใจความเสี่ยง เรื่องราวชุดนี้คือ “ช่วงล้างไพ่” ของวงการแฟรนไชส์อเมริกัน: ฟองสบู่จากการรับรู้รายได้ผิดรูป การตลาดแบบเช่าชื่อ โครงการลงทุนล่อใจที่ไร้ระบบ ทำให้ความเชื่อมั่นพังลง จนรัฐต้องวางกติกาเข้มขึ้น ผลที่ตามมา แม้เจ็บปวดในระยะสั้นคือ มาตรฐานใหม่ที่ทำให้อุตสาหกรรมกลับมายืนบนฐานความโปร่งใสและระบบที่แท้จริง และนั่นคือเหตุผลที่ปัจจุบัน “แฟรนไชส์ที่ดี” ต้องเริ่มจากข้อมูลจริง ระบบปฏิบัติการแน่น และการคัดเลือกผู้ซื้อสิทธิ์อย่างรับผิดชอบ ไม่ใช่การสร้างภาพครับ ราว ๆ ช่วงทศวรรษ 1960 กลุ่มนักธุรกิจแฟรนไชส์กลุ่มหนึ่งรวมตัวกันก่อตั้ง International Franchise Association เพราะกังวลต่อกฎระเบียบที่กำลังจะออกมา พวกเขายังได้เจรจากับแคลิฟอร์เนียเพื่อนำร่องข้อกำหนดการเปิดเผยข้อมูลฉบับแรกของสหรัฐฯ ปี 1971 เริ่มมีการไต่สวนในระดับรัฐบาลกลาง ต่อเนื่องถึงปี 1972 แล้วในปี 1978 เราเห็นการกำเนิดของกฎระเบียบระดับสหพันธรัฐ ซึ่งไม่เหมือนของแคลิฟอร์เนียที่ต้อง “จดทะเบียนเอกสาร” ที่ระดับรัฐบาลกลาง เดินตามแนวทางแคลิฟอร์เนียและออกข้อกำหนด “การเปิดเผยก่อนการขาย” ให้ผู้ซื้อแฟรนไชส์ได้ทราบความสัมพันธ์ที่จะเกิดขึ้น โดย ไม่มี บทบัญญัติเกี่ยวกับ “กฎหมายความสัมพันธ์” (relationship laws) เป็นเพียงการย้ำว่าข้อมูลเหล่านี้เป็นสิ่งที่ผู้ซื้อพึงมีสิทธิได้รับ ปี 1978 เราจึงเห็นกฎของ Federal Trade Commission (FTC) ว่าด้วยแฟรนไชส์ฉบับแรกเกิดขึ้น ปัญหาธุรกิจแฟรนไชส์ในประเทศไทย แม้ว่าระบบแฟรนไชส์ที่ถูกต้องยังคงเป็นกลไกสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจและสร้างโอกาสให้ผู้ประกอบการรายย่อยเข้าถึงระบบธุรกิจที่มีมาตรฐาน แต่ในแง่กฎหมายและการกำกับดูแล ประเทศไทยยังไม่มีพระราชบัญญัติแฟรนไชส์ที่ชัดเจนเหมือนในบางประเทศ การกำกับจึงอาศัยกฎหมายทั่วไปหลายฉบับ โดยแกนหลักอยู่ที่ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ซึ่งใช้ควบคุมเรื่องสัญญาและข้อผูกพันระหว่างแฟรนไชซอร์กับแฟรนไชซี นอกจากนี้ยังมีกฎหมายการแข่งขันทางการค้าซึ่งมีบทบาทสำคัญในการควบคุมไม่ให้แฟรนไชซอร์ใช้อำนาจในเชิงผูกขาดหรือกำหนดเงื่อนไขที่ไม่เป็นธรรมกับผู้รับสิทธิ รวมถึงกฎหมายคุ้มครองผู้บริโภคที่เข้ามาดูแลกรณีการโฆษณาเกินจริงหรือให้ข้อมูลไม่ถูกต้องแก่ผู้ซื้อสิทธิแฟรนไชส์ ขณะเดียวกันกฎหมายด้านทรัพย์สินทางปัญญาก็มีความสำคัญในการคุ้มครองเครื่องหมายการค้า สูตรอาหาร และองค์ความรู้ที่ถูกถ่ายทอดภายใต้ระบบแฟรนไชส์ หน่วยงานหลักที่เข้ามามีบทบาทโดยตรงคือกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ ซึ่งจัดทำโครงการรับรองมาตรฐานแฟรนไชส์ที่มีคุณภาพ หรือ DBD Franchise Standard เพื่อสร้างความเชื่อมั่นและยกระดับธุรกิจ แม้จะเป็นเพียงระบบสมัครใจแต่ก็เป็นเครื่องมือที่ช่วยกรองแฟรนไชส์ที่มีความพร้อมและโปร่งใส ในด้านการกำกับการแข่งขัน สำนักงานคณะกรรมการการแข่งขันทางการค้าเป็นหน่วยงานที่ดูแลการผูกขาดและการใช้อำนาจเหนือตลาดไม่ให้เกิดการเอาเปรียบแฟรนไชซี ขณะที่สำนักงานคณะกรรมการคุ้มครองผู้บริโภคก็เป็นอีกหน่วยงานหนึ่งที่เข้ามาดูแลเมื่อเกิดข้อร้องเรียนเกี่ยวกับการให้ข้อมูลหรือเงื่อนไขสัญญาที่ไม่เป็นธรรม แม้จะยังไม่มีพระราชบัญญัติแฟรนไชส์โดยตรง แต่รัฐได้ออกแนวปฏิบัติที่แนะนำให้แฟรนไชซอร์เปิดเผยข้อมูลธุรกิจอย่างโปร่งใส กำหนดสัญญาที่ชัดเจนและเป็นธรรม รวมถึงมีระบบการถ่ายทอดความรู้และสนับสนุนแฟรนไชซีอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้แฟรนไชซีสามารถดำเนินธุรกิจได้จริงและสร้างผลกำไรอย่างยั่งยืน เมื่อเปรียบเทียบกับต่างประเทศ เช่น สหรัฐอเมริกาที่มีกฎหมาย Franchise Rule และกำหนดให้ต้องมี Franchise Disclosure Document หรือประเทศมาเลเซียที่มีกฎหมาย Franchise Act 1998 ซึ่งบังคับให้ผู้ประกอบการต้องจดทะเบียนแฟรนไชส์แล้ว จะเห็นว่าประเทศไทยยังอยู่ในระบบกึ่งสมัครใจที่อาศัยการส่งเสริมและมาตรการทั่วไปมากกว่าการบังคับใช้กฎหมายเฉพาะ ภาพรวมของธุรกิจแฟรนไชส์ไทยจึงอยู่ในสภาวะที่กฎหมายหลายฉบับเข้ามาครอบคลุมอย่างหลวม ๆ โดยมีกรมพัฒนาธุรกิจการค้าเป็นแกนกลางในการส่งเสริมและพัฒนา แม้จะยังไม่มีกรอบกฎหมายเฉพาะที่บังคับใช้ แต่ทิศทางในอนาคตมีแนวโน้มที่จะผลักดันกฎหมายแฟรนไชส์ที่ชัดเจนขึ้น เพื่อสร้างมาตรฐาน ป้องกันปัญหาการเอาเปรียบ และเพิ่มความมั่นใจให้กับทั้งผู้ให้สิทธิและผู้รับสิทธิแฟรนไชส์ในระบบเศรษฐกิจไทย ตัวอย่างคดีในประเทศไทยที่สะท้อนปัญหาแฟรนไชส์ หนึ่งในคดีที่มักถูกอ้างถึงคือกรณีที่แฟรนไชซีของร้าน กุ้งถัง (ซึ่งจดทะเบียนเครื่องหมายการค้าเป็น “ร้านกุ้งถัง”) ฟ้องแฟรนไชซอร์ว่าทำผิดสัญญา โดยอ้างว่าแฟรนไชซอร์ได้แจ้งเลิกสัญญา และหลังเลิกกิจการยังดำเนินร้านอาหารที่มีลักษณะใกล้เคียง โดยเปลี่ยนชื่อเป็น “ซีฟูด ดิป” และ “กุ้งซ่า” ซึ่งแฟรนไชซีที่เป็นโจทก์มองว่าเป็นการทำลายแบรนด์และแทรกแซงธุรกิจของตนเอง คดีนี้ศาลชั้นอุทธรณ์ได้พิจารณาถึงเงื่อนไขในสัญญาและลักษณะการปฏิบัติที่มองว่าเป็นการ “ปรปักษ์” ต่อผู้รับสิทธิ และคำวินิจฉัยของประธานศาลอุทธรณ์ในคดีชำนัญพิเศษ วทป 19/2560 มีการระบุเงื่อนไขการเลิกสัญญา การรักษาชื่อธุรกิจ และการจำกัดให้ผู้ถูกฟ้องปรับเปลี่ยนชื่อใหม่ แต่ยังคงดำเนินธุรกิจในลักษณะเดิม ซึ่งศาลเห็นว่าเป็นการละเมิดสิทธิของแฟรนไชซี อีกกรณีหนึ่งคือกรณีแฟรนไชส์ของ “เชฟชื่อดัง” ที่มีผู้ซื้อแฟรนไชส์หลายรายกล่าวหาว่าแฟรนไชซอร์ไม่ส่งมอบอุปกรณ์ตามสัญญา ส่งล่าช้า และไม่คืนเงินตามเงื่อนไข ทั้งผู้เสียหายอ้างว่าสูญเสียเงินกว่า 250,000 บาท บางรายตั้งใจจะฟ้องดำเนินคดีกับผู้ที่ออกมาแฉ โดยทางแฟรนไชซอร์โต้แย้งว่าเป็นเพราะปัจจัยภายนอก เช่น การส่งชิ้นส่วนจากต่างประเทศล่าช้าในฤดูฝน นอกจากนี้ยังมีกรณีที่บริษัทซูชิแบรนด์ดัง “ดารุมะซูชิ” ถูกฟ้องในคดีฉ้อโกงประชาชน ฐาน “ลวงขายคูปอง-แฟรนไชส์” โดยอัยการเป็นโจทก์กล่าวหาร้านว่าชักชวนให้ซื้อสิทธิแฟรนไชส์ แต่ปฏิบัติจริงไม่ได้ตามที่สัญญาไว้ อย่างไรก็ตาม ศาลชั้นต้นในคดีนี้ยกฟ้อง โดยให้เหตุผลว่าการบริหารไม่ได้เจตนาหลอกลวง แต่เป็นความผิดพลาดในการดำเนินธุรกิจมากกว่า และอีกตัวอย่างที่มีน้ำหนักทางกฎหมายคือคดีลักษณะ “แฟรนไชซีลอกเลียนเครื่องหมายการค้า / จดเครื่องหมายเลียนแบบ” ระหว่างบริษัทต่างประเทศกับตัวแทนแฟรนไชส์ในไทย กรณีนี้ศาลตัดสินว่าแฟรนไชซีไทยปฏิบัติในทางที่ไม่สุจริต (bad faith) โดยจดทะเบียนเครื่องหมายคล้ายกับของแฟรนไชซอร์ต่างประเทศ หลังจากนั้นเมื่อสิทธิต้องโอนคืนหรือถอดเครื่องหมาย ศาลยกเลิกเครื่องหมายที่จดโดยฝ่ายแฟรนไชซีไทย ถือว่าเป็นการกระทำที่ฝ่าฝืนสิทธิของเจ้าของเครื่องหมายดั้งเดิม ในด้านการกำกับทางการค้า มีคำวินิจฉัยของคณะกรรมการการแข่งขันทางการค้า (กขค.) กรณีพฤติกรรมทางการค้าที่ไม่เป็นธรรมในธุรกิจแฟรนไชส์ ได้แก่ กรณีที่บังคับให้ผู้รับสิทธิซื้อผลิตภัณฑ์เฉพาะจากผู้กำหนดโดยไม่มีเหตุอันสมควร ซึ่งถือเป็นการจำกัดการแข่งขันโดยไม่เป็นธรรม ภายใต้มาตรา 57 ของ พ.ร.บ.การแข่งขันทางการค้า ซึ่งผู้ประกอบการที่ฝ่าฝืนอาจถูกลงโทษปรับไม่เกินร้อยละสิบของรายได้ในปีที่ทำเป็นความผิด ผลจากคดีเหล่านี้มีผลให้แฟรนไชซอร์และแฟรนไชซีต้องระมัดระวังมากขึ้นในเรื่องสัญญา เครื่องหมายการค้า และเงื่อนไขการค้า ล้วนแล้วแต่เป็นบทเรียนสำคัญว่า การกำหนดเงื่อนไขที่ไม่เป็นธรรม การให้ข้อมูลไม่โปร่งใส หรือการละเมิดสิทธิทางทรัพย์สินทางปัญญา สามารถก่อให้เกิดความเสียหายทั้งชื่อเสียงและภาระทางกฎหมายแก่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งได้ “กรณี The M@SK” เป็นหนึ่งใน กรณีศึกษาธุรกิจแฟรนไชส์ที่ล้มเหลวในไทย โดยตัวโมเดลคือ คีออส (Kiosk) สำหรับขายซอฟต์แวร์, แอปพลิเคชันมือถือ, บัตรเติมเงิน และบริการเสริมต่าง ๆ บริษัท เอ็มเอฟเอส เอนเตอร์ไพรส์ จำกัด โดยนายจิรเดช พูนมโนธรรม ประธานกรรมการ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เปิดตัวแฟรนไชส์คีออสก์รูปแบบใหม่ ภายใต้ชื่อ “The m@sk ” หรือ Mobile Applications Services and Kiosks ที่เน้นการขายข้อมูลการให้บริการ และแอพพลิเคชั่นบนโทรศัพท์มือถือ โดยมีผู้เข้าร่วมสนใจกว่า1,000 คน และสมัครเป็นแฟรนไชส์กว่า 300 ราย กรณีศึกษาธุรกิจแฟรนไชส์ที่มักถูกยกมาเป็นตัวอย่างของ “ความล้มเหลวที่ต้องเรียนรู้” ของระบบแฟรนไชส์ในประเทศไทยคือ The M@SK ซึ่งเปิดตัวในช่วงที่โทรศัพท์มือถือและอินเทอร์เน็ตเริ่มเฟื่องฟู รูปแบบธุรกิจนำเสนอในลักษณะคีออส (Kiosk) ที่ตั้งอยู่ตามห้างสรรพสินค้า โดยขายซอฟต์แวร์ โปรแกรมมือถือ บัตรเติมเงิน และบริการดิจิทัลอื่น ๆ ภายใต้แนวคิด “ลงทุนต่ำ คืนทุนเร็ว” ผู้ประกอบการแฟรนไชส์โปรโมทว่าผู้ลงทุนจะสามารถสร้างรายได้จำนวนมากจากการเข้าร่วมเครือข่ายนี้ ในระยะเริ่มต้น The M@SK ได้รับความสนใจอย่างกว้างขวางเพราะตอบรับกับกระแสเทคโนโลยีที่กำลังมาแรง รูปแบบคีออสที่ทันสมัยทำให้ดูเหมือนเป็นธุรกิจแห่งอนาคต นักลงทุนหลายรายเชื่อมั่นและเข้ามาซื้อแฟรนไชส์ แต่ในทางปฏิบัติ ปรากฏว่ารายได้ที่เกิดขึ้นจริงจากการขายสินค้าหลักมีมูลค่าต่ำกว่าที่คาดไว้มาก ซอฟต์แวร์และบัตรเติมเงินมีมาร์จิ้นต่ำ การแข่งขันสูง และไม่สามารถสร้างผลตอบแทนได้ตามที่ถูกโฆษณาไว้ เมื่อผู้ลงทุนจำนวนมากไม่สามารถทำกำไรหรือคืนทุนตามที่สัญญา การร้องเรียนและข้อพิพาทก็เริ่มตามมา โดยหลายกรณีถูกมองว่าเป็นการให้ข้อมูลเกินจริง และบางส่วนมีลักษณะการระดมทุนที่ใกล้เคียงกับแชร์ลูกโซ่ สุดท้ายคดีถูกส่งเข้าสู่กระบวนการทางกฎหมาย โดยมีการสั่งฟ้องผู้บริหารในข้อหาฉ้อโกงประชาชนและความผิดที่เกี่ยวข้องกับกฎหมายคอมพิวเตอร์และกฎหมายขายตรง แม้คดียังอยู่ระหว่างการพิจารณา แต่ความเสียหายที่เกิดขึ้นต่อผู้ลงทุนได้สะท้อนอย่างชัดเจนว่า แฟรนไชส์ที่ไม่มีฐานรายได้จากตลาดจริงย่อมมีความเสี่ยงสูง และอาจนำไปสู่คดีอาญาได้ กรณี The M@SK จึงเป็นบทเรียนสำคัญที่ชี้ให้เห็นว่า แฟรนไชส์ที่ยั่งยืนต้องตั้งอยู่บนสินค้าและบริการที่มีตลาดจริง ไม่ใช่เพียงการอ้างผลตอบแทนที่สวยหรู การให้ข้อมูลต้องโปร่งใส ตรวจสอบได้ และแฟรนไชซอร์ต้องสามารถสนับสนุนแฟรนไชซีให้ดำเนินธุรกิจจริง ไม่ใช่แค่ขายสิทธิหรืออาศัยการหาสมาชิกเพิ่มเป็นรายได้หลัก หากขาดองค์ประกอบเหล่านี้ ธุรกิจแฟรนไชส์อาจไม่เพียงแต่ล้มเหลวในเชิงธุรกิจ แต่ยังอาจกลายเป็นคดีอาญาที่มีผลต่อชื่อเสียงและอนาคตของผู้เกี่ยวข้องทั้งหมดด้วย บทความโดย : ดร.พีระพงษ์ กิติเวชโภคาวัฒน์ (CFE) สนใจปรึกษาธุรกิจ ติดต่อสอบถาม : 099-615-2647 Line : @coachandconsulting Facebook : https://www.facebook.com/coachandconsulting